تقرير الجودة الصحية_إعداد: عبدالرحمن المحمادي

 

من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الالات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لانعمل بضغط على زر، بل إن البشر- كل البشر- ماهم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر وأن العمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن اداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل ، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل مالديهم نحو العمل المكلف بهم عن طريق التحفيز.

 

تعريف التحفيز (Motivation):

– هو العملية التي تسمح بدفع الأفراد وتحريكهم من خلال دوافع معينة نحو سلوك معين أو بذل مجهودات معينة قصد تحقيق هدف.

وقد عرفه “برسن” و”ستاير” على أنه : شعور داخلي لدى الفرد، يولد فيه الرغبة لاتخاذ نشاط أو سلوك معين، يهدف من ورائه الوصول إلى تحقيق أهداف معينة.

 

عناصر التحفيز:-

  • الحافز: هو الدافع الذي يدفع الفرد إلى سلوك أو اتجاه معين، ويشترط فيه أن يكون قادراً على التحفيز.
  • المحفِز: هو الشخص الذي يقوم بعملية التحفيز.
  • المحفَز:هو الشخص الذي تم دفعه للقيام بسلوك معين. ويشترط فيه:
  1. القدرة : فالشخص المؤهل والقادر هو الذي يمكن تحسين ادائه.
  2. الرغبة : للوصول إلى الهدف وإدراكه.

 

أنواع الحوافز :-

للحوافز أنواع مختلفة يمكن توزيعها وفقا لمعايير مختلفة، ومن هذه المعايير مايلي :

  •  من حيث النوع:
  1. الحوافز المادية: هي التي تشبع حاجات الفرد المادية ( الحاجة للأكل، الملبس، المأوى، …) وهي حوافز ملموسة تتخذ أشكالا متنوعة كالأجر والعلاوات السنوية والزيادات في الأجر لمقابلة الزيادة في نفقات المعيشة والمشاركة في الأرباح والمكافات والأجور التشجيعية .
  2. الحوافز المعنوية: هي تلك التي ترضي الحاجات الذاتية للإنسان (كالحاجة للتقدير والثناء على الجهود المبذولة) إلى جانب إشباعها للحاجات الاجتماعية (كالحاجة إلى الأصدقاء والانتماء إلى الجماعة) والتي تزيد من تماسك العاملين وتشدهم نحو العمل.

 

  • من حيث الفئة المستهدفة:
  1. الحوافز الفردية: هي الحوافز التي تقدم إلى فرد بعينه.
  2. الحوافز الجماعية: هي هي التي تقدم للجماعة ما دامت أهداف المنظمة رهينة في تحقيقها بجهود المجموعة ومدى تعاونهم، والحوافز الجماعية لها تأثيرها بالمقارنة مع الحوافز الفردية، ولا تعني الحوافز الجماعية منح نصيب موحد لكل فرد في المجموعة بل وفق مايقدم كل فرد ضمن مجموعته.

 

  • من حيث طبيعة الجزاء:
  1. الحوافز الإيجابية: هي تلك الحوافز التي تنمي روح الإبداع والتجديد في العمل.
  2. الحوافز السلبية: هي تلك الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار والحد منه.

 

  • من حيث الإمكانات:
  1. الحوافز الأولية أو الأساسية.
  2. الحوافز الاجتماعية والذاتية.

 

 

أهمية الحوافز:-

  • المساهمة في إشباع العاملين ورفع روحهم المعنوية.
  • المساهمة في التحكم في سلوك العاملين بما يضمن تحريك هذا السلوك وتعزيزه وتوجيهه وتعديله حسب المصلحة المشتركة بين المنظمة والعاملين.
  • تنمية عادات وقيم سلوكية جديدة تسعى المنظمة إلى وجودها بين العاملين.
  • المساهمة في تعزيز العاملين لأهداف المنظمة أو سياستها وتعزيز قدراتهم وميولهم.
  • تنمية الطاقات الإبداعية لدى العاملين بما يضمن ازدهار المنظمة وتفوقها.
  • المساهمة في تحقيق أي أعمال أو انشطة تسعى المنظمة على انجازها.

 

  • معوقات التحفيز:
    الخوف أو الرهبة من المنظمة.
    عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المنظمة.
    عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.
    قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
    عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين.
    الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
    تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
    كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.

 

بعض نظريات التحفيز:-

  • هرم ماسلو للحاجات:

نظرية ماسلو من أشهر نظريات التحفيز فقد حدد ابراهيم ماسلو هرم للحاجات الإنسانية يتكون من خمس مستويات. هذه المستويات هي:

  1. فسيولوجيّ : الحاجات البيولوجيّة الأساسيّة المهمّة للبقاء ( الأكل ، الشرب ،…)
  2. الأمن : الحاجة للحماية ضد الخطر.
  3. اجتماعيّ : الحاجة للحبّ, الصّداقة, القبول والانتماء لجماعة .
  4. التّقدير : الحاجة لاحترام الذّات, الثّقة, السّلطة والاحترام من الآخرين.
  5. إدراك الذات : الحاجة للإنجاز.

 

ويمكن تلخيص نظرية ماسلو كالتالي:
اعتقد ماسلو أنه عند إشباع أي مستوى من الحاجات، لا يعود هذا المستوى محفزا للفرد. وسيتطلب إشباع الحاجات التي في المستوى الأعلى. سيظل الأفراد محفزين دائما، طلما يتم إشباع رغباتهم المستوى تلو الآخر، حتى يصلو للمستوى الأخير “إدراك الذات”
لذلك حتى يتمكن المدراء من تحفيز موظفيهم، يجب عليهم أولا أن يحددوا المستوى الذي يحتاجه الفرد، ومن ثم إشباعه، والارتقاء حتى الوصول لآخر مستوى.
بالنسبة لانتقادات نظرية ماسلو، يرى النقاد ان الحاجات وأولوية هذه الحاجات تختلف من فرد لآخر، بالإضافة لعدم وجود أبحاث وأدلة كافية تدعم هرم الحاجات.

 

 

  • نموذج العاملين لهيرزبيرج:

طوّر هيرزبيرج نموذج “العاملين” في عام 1957 بعد أن قام بمقابلات مع مجموعة من العاملين بغرض تحديد أسباب الرضا وعدم الرضا الوظيفي، فوجد أن الموظفين يمكن تحفيزهم من خلال محفزات داخلية، وهو العامل الأول، المحفزات الداخلية هي أمور توجد في الوظيفة أو العمل نفسه، المسؤولية، والإنجاز. أما العامل الآخر فهو المحفزات الخارجية، إلا أن هذه المخفزات لا تزيد من الرضا الوظيفي، وإنما وجودها أو زيادتها يمنع عدم الرضا، ومن أمثلة على هذه المحفزات : الراتب، ظروف العمل، وسياسات الشركة بشكل عام .
إلا أن الأكاديميين ينتقدون نظرية هيرزبيرج، كونه لم يحاول معرفة وتقييم العلاقة بين الرضا الوظيفي والأداء. إلا أن هذه النظرية انتشرت كثيرا، لأنها استـُنتِجَت من بيئة عمل حقيقية بالإضافة لكونها سهلة الفهم.

 

  • مبدأ العصا والجزر ( الثواب والعقاب) :

من المبادىء التقليدية وهو مبدأ مبني على الثواب والعقاب .

– فالجزر يقصد به الثواب وهو يمثل المال ، الترقية ..

فمن يحسن اداء مهامه يتم ثوابه . 

– والعصا يقصد بها العقاب وهي تمثل الخصم في المرتب، النقل، الطرد …

 فمن يتهاون في اداء مهامه أو لا يؤديها يتم عقابه .

– من أجل استخدام العصا (العقاب) بفعالية :

  1. استخدمها في الوقت المناسب .
  2. استخدمها إذا كانت فعالة حتى تحصل على النتيجة المرجوة.
  3. العقاب يجب أن ينفذ بدون أذى جسدي أو نفسي .

 

ختاما:

نقول بأن سعي المنظمة في تحقيق أهدافها لايبنى إلا من خلال العاملين وباقتناعهم ، فعندما يتحرك الموظف نحو منظمته وهو يحمل في طيات نفسه الرغبة الحقيقية في العمل والإنتاج والعطاء فإنه سوف يلعب دورا حقيقيا في إنجاح تلك المنظمة. فالتحدي الموجود أمامنا يتعلق بإيجاد روح الرغبة الحقيقية عن الأفراد وصناعتها إذا أردنا إنجاح المنظمة وتحقيق أهدافها.

 

 

المصادر: