الإدارة الرشيقة

اعداد: د.فيصل الكليب

عندما نسمع كلمة رشاقة أول ما يخطر في بال الشخص تلك الصورة المثالية للجسد الرشيق الذي يتميز بخفة الحركة وجمال المظهر، وهي حلم للكثير لا يصل إليه إلا الشخص الملتزم بالتمارين الرياضية وممارسة نمط الحياة الصحي. ولكن هذا المفهوم لا يقتصر على هذه الصورة فحسب؛ ويمكن للإدارة كذلك أن تكون رشيقة. هذا المصطلح يعتبر مصطلحًا جديدًا لا يعرفه الكثيرون، خاصة القطاعات الحكومية. الإدارة الرشيقة تعني ببساطة الإدارة الممشوقة دون ترهلات ووزن زائد من روتين وبيروقراطية وكل  السلبيات التي توقف سير العمل وتقلل من جودته.

 يُعتبر مفهوم الإدارة الرشيقة (Lean Management) من المفاهيم الحديثة في الإدارة، والذي بدأ تطبيقه  في شركة “تويوتا” في اليابان، وقد سُمي مفهوم الإدارة الرشيقة بهذا الاسم لأنه يهدف إلى سرعة استجابة
المؤسسة في تعديل أسلوب العمل بطريقةٍ انسيابيةٍ تلبي احتياجات العملاء وتتناسب مع متطلبات التغيير من خلال الحد من الهدر في العمليات، وبالتالي تحقيق رضا العملاء وزيادة المبيعات، من خلال ما سبق يمكن
أن نستنتج بأن الهدف الرئيسي من تطبيق الإدارة الرشيقة هو التحسين المستمر في مجالات العمل كافة .
في نظرة للوراء تحديداً في أواخر الأربعينيات من القرن الماضي، عندما وضعت تويوتا الأساس للتصنيع الخالي من الهدر كان هدفهم هو تقليل العمليات التي ليس لها قيمة للمنتج النهائي . وبذلك، فقد حققوا تحسينات كبيرة في الإنتاجية والكفاءة ووقت الدورة وكفاءة العملية. بفضل هذا التأثير الكبير، انتشر التفكير الخالي من الهدر في العديد من الصناعات وأصبح المبادئ الأساسية الخمسة للإدارة اللينة .
تم تحديث برمجيات الإدارة الرشيقة في عام 2003 بواسطة ماري وتوم بوبينديك في كتابه Lean Software Development: a Agile Toolkit حيث يشرح هذا الكتاب كيف يمكنك تطبيق أساسيات الطريقة اللينة على تطوير البرمجيات. وكيف يصل تطوير البرمجيات الخالية من الهدر إلى 7 مبادئ. في البداية لم تكن هذه الطريقة شائعة جدًا، ولكن بعد بضع سنوات أصبحت واحدة من أكثر طرق تطوير البرامج شيوعًا .
يمكن تلخيص الإدارة اللينة في خمسة مبادئ هي:

1. التحديد الدقيق لقيمة كل منتج معين (القيمة) :
   يقول ووماك في كتابه “الفكر الصافي”: نقطة البداية الرئيسية للتفكير الخالص هي القيمة، والمستهلك النهائي وحده هو الذي يستطيع تحديد القيمة! والقيمة لها معنى فقط عندما يتم التعبير عنها في سياق منتج معين، منتج يلبي احتياجات العميل بسعر معين وفي وقت معين !
2. تحديد قيمة المنتج (Value Stream):
   تدفق القيمة هو مجموعة من جميع الإجراءات الضرورية لمنتج المعين، ويشمل جميع عمليات إنتاج المنتجات والخدمات، و دخول المنتج والخدمات إلى السوق. التعرف علي القيمة لكل منتج معين و لكل عائلة المنتج هو الخطوة التالية في التفكير العجاف. بهذه الطريقة، يتم الكشف عن وجود كمية كبيرة جدًا من  الإتلاف (Muda) في المنظمة.
3. خلق حركة غير منقطعة في هذه القيمة (Flow):
   عندما يتم تحديد القيمة بدقة وتقوم الشركة الخالية من الهدر بتخطيط تدفق قيمة المنتج المعي ن ويتم التخلص من الخطوات المهدرة، تأتي الخطوة التالية من الإدارة اللينة من الهدر، وهي تحريك خطوات إنشاء القيمة. التدفق هو أداء المهام بشكل تدريجي أثناء تدفق القيمة بحيث يصل المنتج إلى المشتري من التصميم إلى السوق ومن الأمر إلى التسليم ومن المواد الخام إلى المشتري دون توقف، وبدون إهدار ودون انحدار.
4.  تمكين العميل من القيام بإستخراج هذه القيمة من الشركة المصنعة (Pull):
   يعني أنه لا توجد شركة تنتج سلعًا أو خدمات ما لم يرغب العميل النهائي في ذلك. أفضل طريقة لفهم المنطق وراء ذلك هو الذهاب أولاً إلى العميل الحقيقي الذي يريد منتجًا حقيقيًا، ثم العودة وإلقاء نظرة على جميع الخطوات التي يجب اتخاذها لإيصال المنتج إلى العميل .
5. مطاردة الكمال (Perfection):
   عندما تحقق المؤسسات تحديد الصحيح للقيمة، وتحديد تدفق القيمة بالكامل وإنشاء خطوات خلق القيمة لدفع منتجات معينة باستمرار، والسماح للعميل باستخراج القيمة من المؤسسة، فقد حان الوقت لمعالجة المبدأ الخامس المتمثل في التفكير المرن السعي لتحقيق الكمال. والكمال هو القضاء التام على Muda  بحيث تكون جميع الأنشطة التي تتم أثناء تدفق القيمة ذات قيمة.

إذا نظرنا إليها كقطاع تحديداً حال الرعاية الصحية، فإن الجداول غير المنسقة، وعدم التواصل بين الأقسام الطبية، وأوقات التغيير الطويلة هي التي تتسبب بحالات تأخير تؤدي إلى عدم استغلال الموارد . وعلى غرار ذلك، يمكن لعمليات الصيدلة والمختبرات اللوجستية أن تحتوي على هدر ضخم، إذ يتأخر توزيع الأدوية والعينات بسبب انعدام الكفاءة وعدم كفاية شفافية المعلومات. ومن وجهة نظر مادية، فإن المخططات التي دون المستوى لا تصعّب ظروف العمل للموظفين وبيئة الرعاية للمرضى فحسب، بل تقوم أيضًا بتقييد الكفاءة، مما يؤدي إلى انخفاض تنفيذ الإجراءات والعمليات في الوقت المتاح.
بإلقاء نظرة شاملة على عملية تقديم الرعاية الصحية برمتها، فإن نهج الليّن ينفّذ التحسينات المستدامة في كل مرحلة، بدءًا من زيادة المساحة القابلة للاستخدام من قبل الخدمات المخبرية بغية زيادة الإنتاجية وتقليص أوقات انتظار المرضى، ووصولاً إلى تقليل إجراءات غرف العمليات لتقليص الوقت الضائع ما بين عملية وأخرى، فإن التركيز هو على تحسين تجربة المريض. ولكن الليّن يذهب أبعد من ذلك، حيث أنه مع تحسين ظروف العمل وتقليص ساعات عملهم الطويلة، يستفيد الموظفون أيضًا في كل مرحلة من مراحل هذه العملية، مما يؤدي إلى تحسين الروح المعنوية وزيادة الإنتاجية.

المراجع:

الأول

الثاني

الثالث

الرابع