فشل تطبيق الاستراتيجيات الادارية
- 24 نوفمبر 2020
الجودة الصحية _ إعداد:ا/ خديجة مقبول
تتكون الاستراتيجيات من مكونات عدة تساعد المنشأة بتحقيق قيمة تنافسية عالية بين أقرانها حيث تساهم هذه المكونات في تحقيق رؤية المنظمة المستقبلية من أبرز تلك المكونات أو المحركات للخطة الاستراتيجية هي المبادرات الاستراتيجية أو ما يسمى بالـ (المشاريع الاستراتيجية) بالإضافة الى مؤشرات الأداء، التي بدورها تلعب دور هام في قياس درجة إنجاز وتحقيق الأهداف المستقبلية للمنشأة. يعتقد الكثيرون بوجود خطط استراتيجية فاشلة عند تخطي الواقع الملموس لتطلعات الجهات المسؤولة عن الخطة الاستراتيجية وما تسمو اليه مستقبلاً.
هذه العناصر الهامة تساهم بدورها في تحقيق المنشآت الصحية لتطلعاتها الاستراتيجية والتقليل من المخاطر المستقبلية التي تحيط بها. بتأكيد سيكون النجاح حليف المنظمات التي تقوم بالالتزام بشروط إدارة وتطبيق هذه العناصر الاستراتيجية الهامة. لذا فشل الاستراتيجية يكون بالتركيز على وجود وثيقة استراتيجية بصياغة جذابة ومحدثة بشكل دوري وإهمال مرحلة تطبيق الخطة الاستراتيجية. بالرغم من وجود دلائل كثيرة تحث القادة للتركيز على مرحلة تنفيذ الخطة الاستراتيجية، إلا أن كثير من القادة يواجه عوائق في مرحلة التنفيذ يصعب تلافيها من أبرز هذه المعوقات عشرة ، مرتبة حسب معدلات حدوثها وهي:
- الوقت المستغرق بمرحلة تطبيق الخطة الاستراتيجية يكون أطول بكثير من الوقت الخاص بإعداد وصياغة وثيقة الخطة الاستراتيجية.
عامل الوقت يقود بعض من أفراد فريق العمل بإدارة تطبيق الخطة الاستراتيجية للتخلي عن الاستمرار في تأدية الأعمال بنفس الروح الإيجابية بوقت صياغة وثيقة الخطة الاستراتيجية وعدم الايمان بها مما يؤثر سلباً على تحقيقها.
- ظهور مشاكل غير متوقعة أثناء عملية التطبيق.
مهما بلغ القادة من قدرات متميزة على التنبؤ بالعوائق التي ستواجه فريق العمل بفترات التطبيق سيكون من الصعب أن توافق هذه التكهنات الواقع، لذا المشاكل الغير متوقعه عامل قوي يرتبط بعملية التخطيط المستقبلية يجب على القائد تقبلها والتعامل معها أو الاستعداد لمواجهتها.
- وجود أنشطة غير فعالة ولا علاقة لها بتحقيق الهدف.
يواجه فريق العمل معوقات عدة اثناء تفصيل الأعمال المرتبطة بالخطط التشغيلية للمشاريع، بعض من هذه الأعمال سيصنفها الفريق كأنشطة غير فعالة لا تصب في تحقيق الهدف الذي تسعى اليه المنظمة ولكن سيكون هذه بعد هدر الوقت في إنجازها.
- الأنشطة التنافسية والمخاطر تقلل من عملية التركيز على تحقيق الهدف.
التنافس بين أفراد فريق العمل يحمل طابع إيجابي يكون ذلك بزيادة تفاعل أفراد الفريق وإبداعهم في تحقيق الأهداف، وطابع سلبي حين يحول دون إكمال الأعمال ويتسبب في التقليل من التركيز على تحقيق الأهداف المرجوة.
- المهام والدور الرئيسي غير محدد.
تعاني الفرق الاستراتيجية من عدم وجود مهام محددة كما هو الحال ببقية الأعمال لهذه الصفة عامل إيجابي في تجنب شعور أفراد فريق إدارة تطبيق الاستراتيجية بالملل جراء الأعمال الروتينية التي توكل إليهم، وعامل سلبي حال تخلى البعض عن أعماله بحجة أنه يجب على القائد تحديد وصف وظيفي محدد ودور رئيسي بحيث لا تتخطى الأعمال الموكلة الى الفرد ما تم الاتفاق عليه وقت الانضمام الى الفريق كما هو الحال ببقية الوظائف.
- توجيه غير كافي من القادة.
يفتقر القادة احياناً لتوجيه أفراد الفريق بمرحلة تطبيق الاستراتيجية وذلك لان بعض الأعمال غير متعارف عليها ولم يسبق للقائد أو للأفراد المشاركين تجربتها، حينها يتردد بعض القادة بإعطاء توجيه واضح كما هو معمول به ببقية الوظائف والأعمال الروتينية المعروفة.
- عوامل خارجية لا يمكن السيطرة عليها.
يواجه القادة مع أفراد فريق عملهم عوامل عدة منها مخصصات مالية محدودة أو سياسات خارجية تؤثر بدورها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنشأة الصحية وغيرها، إضافة الى العوامل الطبيعية والاقتصادية الاخرى.
- لا يوجد تدريب كافي للموظفين في المستوى الأول.
التدريب هو أحد أبرز العوامل التي تساهم في إنجاح تطبيق المشاريع الاستراتيجية وغيرها، ولكن بظل وجود أعمال مستقبلية غير محددة سيكون من الصعب على القائد والمنشآت الصحية تحديد دورات تدريبية تتناسب مع الأعمال أو الخدمات التي سيقدمها أفراد فريق عمل المشروع الاستراتيجي كونها أعمال تحمل طابع جديد لم يسبق للأفراد المشاركين تجربتها. لهذا كثيراً ما يعمد القادة والمنشآت الصحية على حد سواء للعمل على خلق دورات خاصة تتناسب مع احتياجات الفريق.
- النظام المعلوماتي غير صالح لإدارة ومتابعة الأنشطة.
تساهم الأنظمة الإلكترونية في تسهيل كثير من العمليات داخل المنشـأة الصحية من هذه العمليات إدارة وتطبيق الخطة الاستراتيجية، تحتاج إدارة تطبيق الخطة الاستراتيجية الى أنظمة حديثة تتطابق مع المتطلبات الغير تقليدية التي يفترض على المنشآت الصحية تلبيتها وذلك للحصول على الميزة التنافسية أو الربحية التي تسعى لها.
- لدى الموظفين قدرات غير كافية للقيام بدورهم.
يشارك الكثير من الأفراد ذو الصفات والمهارات المميزة بتطبيق الاستراتيجية وذلك بعد عمليات فلترة يجريها القائد ولكن مع وجود أعمال مستقبلية ومتطلبات غير اعتيادية ستكون هذه القدرات والمهارات محدودة تفتقر الى بعض التحسين الذي يساهم في انجاح عملية تحقيق هذه الأهداف والحصول على المخرجات المتطلع لها.
هذه النقاط العشرة تساهم في زيادة نسبة فشل تطبيق الاستراتيجيات حيث تقدر هذه النسبة بما يقارب 70%-90% وهذا يعود لاهتمام المنشآت المبالغ فيه بمرحلة صياغة الاستراتيجية وكتابة المسودة الخاصة بالوثيقة الاستراتيجية في ذات الوقت يتم تجاهل المرحلة ذات الأهمية البالغة وهي مرحلة تطبيق الاستراتيجية التي تمثل حجر الأساس بنجاح المنشآت الصحية استراتيجياً. لذا كثير من المفكرين يعتقد بأن مكونات الوثيقة هي مجرد كلمات تكون رهينة التطبيق وينصح الكثيرين بتجاهل التركيز المبالغ فيه على هذه المسودة التي تكاد تكون ذات حدين. حد يساهم بدوره في تقليل نسبة نجاح المنشأة في تحقيق أهدافها في حين أن الحد الآخر يمكن أن يقود المنشأة الى بر الآمن وتحقيق الكثير من الأهداف المميزة التي تزيد من رأس مال المنشأة الربحية بالإضافة إلى القيمة التنافسية المضافة للمنشأة بسوق العمل.
كثير من الدلائل تشير الى أن المبالغة في مرحلة صياغة الاستراتيجية تستهلك جهد ووقت المنشآت الصحية وتؤدي الى وجود ضعف يؤثر بدوره في مسيرة نجاح المنشآت وهو عدم الالتزام بخطوات تطبيق الخطة الاستراتيجية المرحلة الأكثر أهمية في نظر المخططين.
المصادر
