للحصول على نتائج أفضل من فريق العمل؛ اطلب 85 ٪ من مجهودهم.
تعتمد  الطريقة القديمة السائدة في التفكير لتحقيق أقصى آداء 100٪ على المبدأ “الجهود القصوى = النتائج القصوى” ٬
لكن الأبحاث تظهر أن هذا لا ينطبق بالفعل على الواقع. ما ينجح فعلاً: قاعدة 85٪، والتي تعني أنه لتحقيق نتائج أفضل ،تحتاج إلى الامتناع عن بذل الجهد الأقصى. و على الرغم من محاولات تحسين الوضع من بعض الشركات إلا أنه لا يمكن إصلاح أثر الارهاق اليومي بتوفير الرفاهيات.
ما يتطلبه الأمر بدلاً من ذلك هو تغيير في العقلية وأسلوب الإدارة بين المدراء والمنظمات.

العقلية الإدارية القديمة:

الطريقة القديمة للتفكير في تحقيق أقصى آداء هي “الجهود القصوى = النتائج القصوى”. لا ينطبق هذا فعلاً على الواقع، لكن العديد من المدراء لا يزالون يعتقدون أنه كذلك. قد يتحدثون بإخلاص عن “ممارسة الرعاية الذاتية”.
تعتمد افتراضاتهم الأساسية غالباً على التفكير بطريقة: “لا ألم، لا ربح”، “لا شجاعة، لا مجد”، و “أعطه 110٪!”). وذلك يشبه متحدث سيئ من ثمانينيات القرن الماضي.

عندما يتوقع المدراء 80 ساعة عمل فأكثر أسبوعياً مع يوغا يوم الجمعة لمكافحة الإجهاد فهم يخلقون تناقضاً ساماً دون قصد. هذا مثال على “الربط المزدوج”: لا يمكن للموظفين الحديث عن التناقض ، ولا يمكنهم الحديث عن عدم القدرة على الحديث عنه.

نتيجة لذلك، لا تنجح العديد من الجهود الرامية إلى إنهاء وباء الإرهاق بالفعل. إذا كنت تعتقد أن المتفوقين هم الملامون الوحيدون على الإرهاق ، فسوف تنتهي فقط بمعالجة المشكلة الخاطئة. تأمل في أبحاث ماكينزي حول الارهاق ، التي أظهرت أن “في جميع البلدان ال 15 وعبر جميع الأبعاد التي تم تقييمها ، كان سلوك مكان العمل السام هو أكبر مؤشر لأعراض الإرهاق والنية للمغادرة بفارق كبير”.

ليس فقط أن هذه العقلية القديمة لا تحقق أداءً عالياً ، بل تخلق أيضاً دوامة هبوط من السمية المؤدية إلى الارهاق المؤدي إلى السمية. ما نحتاجه بدلاً من ذلك هو عقلية إدارية جديدة مدعومة بالبيانات ، للحصول على أقصى آداء من فريق العمل نستبدل “الجهود القصوى = النتائج القصوى” ، بالمعادلة: “الجهد الأمثل = النتائج القصوى”.

العقلية الإدارية الجديدة :للحصول على نتائج أفضل من فريق العمل؛ اطلب 85 ٪ 

هذا ما ينجح فعلاً: قاعدة اطلب 85٪. تعني قاعدة 85٪  أنه لتحقيق نتائج أفضل من فريق العمل، تحتاج إلى الامتناع عن طلب 100 % أو أكثر من طاقتهم وقدراتهم. سيؤدي العمل بنسبة 100٪ من الجهد في كل وقت إلى الإرهاق وفي نهاية المطاف إلى نتائج أقل.

على سبيل المثال ، عندما يُطلب من العدائين التسارع إلى مستوى 100٪ من قدراتهم باكراً جداً ، ينتهون بالعدو بسرعة أبطأ.

يوضح كارل لويس ، الذي فاز بتسع ميداليات ذهبية أولمبية ، أن فكرة “لا ألم ، لا ربح” سخيفة. يقول: “يجب أن تكون تدريباتك معقولة. في كثير من الأحيان من الأهمية تخصيص وقت الراحة أكثر من دفع نفسك إلى حد الألم.” يقترح مدرب لويس ، توم تيليز ، أن يرخي العداء أثناء في العدو فكه ووجهه وعينيه. “لا تحك أسنانك إذا فعلت ، فسيمتد هذه التوتر إلى رقبتك وجذعك إلى ساقيك”.

كيفية بناء فريق عالي الأداء – دون حرق أفراد الفريق  : وقت “انتهاء اليوم” 

يجب على المدراء وضع وقت “انتهاء اليوم”. عندما يكون المدراء غير محددين بشأن مدة العمل ، فإنهم يخاطرون بإدخال إرهاق وحتى الحصول على عائدات سلبية من موظفيهم.

يرى المدراء السامين وضع توقف صارم لليوم أمراً مستحيلاً. أخبرني زميل أن رئيسهم قال بوضوح: “لا يمكنك التقدم هنا إذا كنت تريد العودة إلى المنزل لتناول العشاء مع أسرتك”.

يرى المدراء أن وقت انتهاء الموظفين لليوم شر ضروري: “أظن أنك تحتاج إلى فعل ما تحتاج إلى فعله”. يسمحون للناس بالالتزام بالجدول.

يصر المدراء على وقت لمغادرة الموظفين للعمل. على سبيل المثال ، عندما كان موظف جديد في شركة رأسمال استثماري حريصاً على إحداث انطباع جيد ، بقي متأخراً. بعد كل شيء ، تم تدريبه في شركات سابقة على توقع الثناء على الجهد الإضافي. لكن هذه الشركة والمدير كانا مختلفين. عندما رأى مديره لا يزال جالساً على مكتبه بعد أن ذهب الجميع إلى المنزل ، قال: “لماذا لا تزال هنا؟ لا نبقى متأخرين هنا إلا إذا كان هناك طوارئ.

نريدك أن تكون نشيطاً غداً صباحاً. رجاءا إذهب إلى المنزل. “

 اطلب 85 ٪ مما يعني انك تطلب أقل مما تظن أنه الجهد الأقصى:

 يمكن أن يخلق الجهد والإرهاق ارتباكاً للفريق فيما يتعلق بجودة أدائهم. حيث يخطئ الفريق إدراك الجهود القصوى مع ما يُنتج فعلاً النتائج القصوى. وللأسف لا يساوي دائماً أعلى جهد أعلى أداء.

يمكن للمدراء استغلال هذا من خلال دعوة أعضاء الفريق للعمل أقل مما يعتقدون أنه قدرتهم القصوى.

لمساعدة الموظفين على الوصول إلى النقطة الحلوة والبقاء فيها، يمكن للمديرين أن يسألوا: “ما هو الشعور عند العمل بنسبة 100٪ من الكفاءة؟” ثم يتابعون بالسؤال: “كيف يمكنك الحفاظ على هذا المستوى بالقرب من 85٪؟” يعتبر هذا المفهوم من مفاهيم الإرهاق المستخدمة في العلاج الطبيعي لمنع التعب الكامن أو الخفي، ولكن يمكن أيضًا استخدامه من قبل المديرين لمساعدة موظفيهم على البقاء في نقطة الحلوة (انظر الشكل التالي).

اسأل “كيف يمكنني أن أجعل عملك أكثر إجهاداً مما يحتاج؟“

غالبًا ما يكون المؤدوون الأفضل في العادة محفزين ذاتياً، لذلك إدارتهم بنفس الطريقة التي يتم بها إدارة الجميع وذلك يستنزفهم فقط، ويؤدي إلى احتمالية رحيلهم عن العمل. وأظهرت دراسة أجريت في مركز ييل للذكاء العاطفي ومؤسسة فاز لأكثر من 1000 موظف في الولايات المتحدة الأمريكية، أن 20٪ من الموظفين أبلغوا عن ارتفاع مستوى التفاني والإرهاق العالي في نفس الوقت.

هذه المجموعة التي تتميز بالانخراط والإرهاق كانت متحمسة لعملها، ولكن كانت لديها مستوى عالٍ من التوتر والإحباط. وهؤلاء هم الموظفون الذين يحملون أعلى مستويات الخطر للإقدام على الاستقالة من وظائفهم – وهو مستوى أعلى حتى من الموظفين الذين لا يشعرون بالانخراط في عملهم. وهذا يشير إلى أن الشركات قد تفقد موظفيها الأكثر قدرة ليس بسبب عدم الانخراط، ولكن بسبب مستويات التوتر والإرهاق العالية التي يعانون منها. لتجنب ذلك، يمكن للمديرين طرح سؤال بسيط ولكنه قوي على أفضل أعضاء في الفريق – “كيف يمكنني أن أجعل عملك أكثر إجهاداً مما يحتاج؟” – ثم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسين الوضع، وتقليل مستويات التوتر والإرهاق التي يشعرون بها.

عند اتخاذ القرارات كفريق، لا تحاول الدفع نحو “الكمال 100٪”. أخبر الفريق عندما تكون نسبة 85٪ مقبولة. وقد كشفت الأبحاث عن وجود نوعين مختلفين من الكماليين. النوع الأول هو الكماليين الذين يسعون للتميز: أشخاص يحملون معايير عالية لأنفسهم وللآخرين. النوع الثاني هو الكماليين الذين يحاولون تجنب الفشل: أشخاص يشعرون بالقلق باستمرار بأن عملهم غير كاف أو غير كاف، ويخشون فقدان تقدير الآخرين إذا فشلوا في تحقيق الكمال.

طرح فكرة القرار الصحيح بنسبة 85٪ يخفف الضغط الذي يتعرض له الموظفون الأفضل في الأداء بشكل غير ضروري – ويحافظ على تقدم الفريق.

كمدير، من المهم أن تكون حذرًا في استخدام اللغة عند التواصل مع فريقك. استخدام مصطلحات عالية الضغط مثل عاجل- ضروري أو في آسرع وقت ممكن “ASAP” أو “NEED” أو “URGENT” في الرسائل البريدية أو الاجتماعات يمكن أن يخلق ضغطًا وتوترًا زائدين على أعضاء فريقك.

لتجنب ذلك، من الضروري تعزيز التواصل المفتوح حول المواعيد النهائية الحقيقية، والأسباب وراءها، والتنازلات المحتملة. بدلاً من توقع الموظفين بالموافقة على كل طلب، يمكنك التفكير في طرح السؤال التالي عليهم: “ما الذي تحتاج إلى رفضه من أجل القول بنعم لهذا الطلب؟” عن طريق منح الحرية في اختيار مشاريعهم، يمكنك التأكد من أن موظفيك الأفضل في الأداء يحافظون على مستويات الأداء العالية ويتجنبون الإرهاق.

 انهي الاجتماع قبل موعد انتهاءه بعشرة دقائق

أخبرني أحد المدراء مؤخرًا: “إذا كنت يمكن أن تكون أي نوع من المدراء، فكن النوع الذي ينهي الاجتماع مبكرًا.” لقد أثار ذلك في داخلي شعورًا ساخرًا ولكنه صحيح.

لا يزال العديد من الموظفين يشعرون بأنهم يعيشون حياة “الاجتماع عبر الإنترنت، والأكل، والنوم، والتكرار” الذي كان شائعًا جدًا خلال الجائحة. تجرى الآن المزيد من الاجتماعات تعقد عبر الفيديو  مقارنة بأي وقت سابق. ونحن نعلم أن الفيديو “يستنزف العقل والجسم البشري” بشكل أسرع من الاجتماعات وجهًا لوجه أو مجرد الحديث عبر الهاتف.

أظهرت بحوث من مختبر عوامل البشر في شركة مايكروسوفت أن أدمغتنا تعمل بشكل مختلف عندما نأخذ استراحة قصيرة لمدة 10 دقائق بين الاجتماعات. توقف هذا الاستراحة الصغيرة التوتر المتراكم، بينما تقلل الاجتماعات المتتالية بدون فواصل من قدرة الأشخاص على التركيز والمشاركة.

طلب الباحثون من 14 شخصًا المشاركة في اجتماعات فيديو وهم يرتدون معدات تسجيل النشاط الكهربائي في الدماغ (EEG) لمراقبة نشاط أدمغتهم. شارك كل شخص في جلستي اجتماعات مختلفتين. في اليوم الأول، حضروا أربعة اجتماعات متتالية بدون فواصل. في اليوم الآخر، كانت هناك فواصل بين الاجتماعات لمدة 10 دقائق. فيما يلي ما أظهرته نتائج EEGs:

تشير الألوان الباردة في التمثيل البصري إلى مستويات توتر أقل نتيجة لوجود فواصل بين الاجتماعات. ومع ذلك، شعر الأشخاص الذين حرموا من الفواصل بارتفاع تدريجي في نشاط موجات بيتا، مما يشير إلى تراكم التوتر مع مرور الوقت، كما يظهر ذلك في التغيير في الألوان من الباردة إلى الحارة في التمثيل البصري. يمثل الرسم البياني الفرق النسبي في نشاط البيتا بين الشروط التي تشمل فواصل بين الاجتماعات وتلك التي لا تشمل فواصل عند بداية كل اجتماع.

من خلال إنهاء الاجتماعات قبل موعدها بـ 10 دقائق، يمكن للمدراء مساعدة موظفيهم على البقاء خارج “الدماغ الأحمر” والبقاء في “الدماغ الأزرق”، مما يمكنهم من التفكير بشكل أفضل.

يعد من المهم أن يضبط المدراء أنفسهم على مستوى 85% ليعطوا مثالًا لفريقهم بأنه من العادي عدم التوتر الزائد في كل الأوقات. عندما يقول المدراء إنه يجب على الموظفين عدم العمل في ساعات متأخرة من الليل أو في عطلات نهاية الأسبوع، ثم يرسلون رسائل بريد إلكتروني في الساعة 2 صباحًا يوم الأحد، فإن أفعالهم تتحدث بصوت أعلى من كلماتهم.

تشير الأبحاث إلى أن الموظفين يبحثون عن إشارات من رؤسائهم بنسبة أكبر مما يعتقد العديد من المدراء.

في دراسة غريبة، وجد الباحثون أن قردة البابون ينظرون إلى ذكر رئيسها “الذكر الألفا” الخاص بهم كل 20 إلى 30 ثانية، وقد لا يكون البشر مختلفين كثيرًا. لذا، إذا كنت ستكتب رسائل بريد إلكتروني في وقت متأخر وفي عطلات نهاية الأسبوع، فعليك على الأقل جدولتها لترسل في الساعة 9 صباحًا يوم الاثنين.

قد تبدو قاعدة 85% غير مفهومة. ومع ذلك، في هذا الوقت من الإرهاق المستمر والشديد فإن لها صلة قوية. كما كتب الدكتور ستيفن إيلاردي، وهو عالم نفس في جامعة كانساس، “لم يتم تصميم البشر أبدًا من أجل سوء التغذية ، والحياة الأبدية ، والمنغلقة ، والحرمان من النوم ، والعزلة الاجتماعية ، والوتيرة المحمومة للحياة في القرن الواحد والعشرين.”

يمكن للمدراء الذين يتبنون قاعدة 85% كمنهج جديد لهم أن يساعدوا في تقليل هذا الإيقاع الهائج وضمان تحسين أداء فريقهم.

ترجمة: بسمه أبو العز

المصدر:

أصل المقالة باللغة الإنجليرية